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寧夏大學(xué)校長彭志科:

改革是如何落地的

發(fā)布時間:2023-09-11 作者:本報記者 張瀅 來源:中國教育報

2021年8月11日,彭志科第一次踏上寧夏的土地。這一天,是他到任寧夏大學(xué)校長的日子。

此前,他在上海交通大學(xué)擔(dān)任機械與動力學(xué)院院長。學(xué)院的前身可上溯到1913年設(shè)立的電氣機械科,是該校歷史最悠久、最富代表性、最具影響力的院系之一。

到任兩年,在寧夏大學(xué)黨委集體決策之下,彭志科領(lǐng)導(dǎo)行政班子主導(dǎo)架構(gòu),學(xué)校實行了多項重大改革。其中的大部分改革舉措和以往相比都可以說是顛覆性的。

改革的目的,主要在于以治理體系和績效分配的整體變革,促動學(xué)校發(fā)展主動實現(xiàn)“兩個融入”,一是融入國內(nèi)高等教育發(fā)展的主賽道,二是融入寧夏回族自治區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展的主戰(zhàn)場。

確立目標(biāo)并不難,難的是如何達(dá)成。

以下是彭志科的自述。

    讓專業(yè)的人做專業(yè)的事

來寧夏之前,有熱心的朋友給我建議:到任半年之內(nèi)不要有太大動作,用心觀察,只聽不說。

我聽進去了。但是來了之后覺得不行,得“動”。

為什么“不行”?因為學(xué)校的治理架構(gòu)、管理體制和績效分配機制等,明顯不符合國家“雙一流”建設(shè)高校與綜合性大學(xué)的建設(shè)需求。這在教師的收入結(jié)構(gòu)上就體現(xiàn)得很明顯。

當(dāng)時,全校教師的收入中,課時費占大頭,科研績效的占比非常小。由此可以看出,寧夏大學(xué)實質(zhì)上仍然是教學(xué)為主型高校。但學(xué)校作為國家“雙一流”建設(shè)高校、部區(qū)合建高校,不能再以過去的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己,一定要向教學(xué)科研并重型高校轉(zhuǎn)型,還必須實現(xiàn)從地方賽道向國家級賽道的轉(zhuǎn)軌。

我感覺,大家的思想并不保守,內(nèi)心也是求變的,只是卡在這個“轉(zhuǎn)”字上——想轉(zhuǎn),但還沒轉(zhuǎn)順。

學(xué)校上下齊心,黨委班子對改革全力支持。我給老師們鼓勁,學(xué)校發(fā)展要實現(xiàn)“兩個融入”,大家也要有信心實現(xiàn)“兩個融入”:一是積極對外交流,融入國內(nèi)的主流學(xué)術(shù)圈;二是主動走進企業(yè),融入自治區(qū)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。

理念的滲透,光靠說沒用。我剛來寧夏時和不少本地企業(yè)對接,發(fā)現(xiàn)企業(yè)的需求其實很多,非常需要高校的科研來支撐。我跟企業(yè)說,只要是愿意來合作,學(xué)校都敞開大門。

然而,學(xué)校原有的體制機制、管理架構(gòu)根本“接”不住這些機會。

得變,但又不能直接從績效改革入手,要循序漸進。

很快,我們推出了一項最“簡單”的改革:成立本科生院、教學(xué)運行保障部和重組研究生院。

本科生院的前身是教務(wù)處,職責(zé)很龐雜,排課、考試、成績管理、學(xué)籍管理,樣樣都要管,人人都很忙。與此同時,“四新”建設(shè)、一流課程建設(shè)等涉及學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展“真正該忙”的事情,又無暇顧及。

設(shè)立教學(xué)運行保障部以后,把事務(wù)性的工作全部歸攏其中,本科生院、研究生院就可以專注頂層設(shè)計、政策研究、建章立制。比如,本科生院要研究怎樣做好專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、教材建設(shè)以及課程思政建設(shè),研究教育部出臺的和本科人才培養(yǎng)相關(guān)的政策如何在學(xué)校落地,等等。研究生院除了課程建設(shè)、教材建設(shè)等工作,還要研究學(xué)位點的建設(shè),要思考學(xué)位授予的標(biāo)準(zhǔn)、導(dǎo)師遴選的標(biāo)準(zhǔn)、招生的標(biāo)準(zhǔn),還有名額分配的原則,等等。簡言之,就是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

調(diào)整之后,很快見到了成效。在人員總量不變的前提下,做成的事情反而增多了,服務(wù)水平和專業(yè)水平也提高了。同時,本科生院、研究生院實行扁平化管理,取消復(fù)雜的層級和行政架構(gòu)。在此基礎(chǔ)上,學(xué)校全面實施了“扁平化”管理服務(wù)模式改革,將以前“處長、副處長、科長、副科長、科員”的模式改變?yōu)椤安块T負(fù)責(zé)人、中心/辦公室負(fù)責(zé)人、職員”模式,打造目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)清晰、制度規(guī)范、充滿活力、高效科學(xué)的現(xiàn)代化基層治理架構(gòu)。在學(xué)校黨群行政部門、教學(xué)單位、教輔單位全面開展“三定”,共調(diào)減251個崗位,全部調(diào)整補充到教學(xué)科研崗位。

我和部分高校校領(lǐng)導(dǎo)交流學(xué)校的這些改革舉措時,得到的反饋通常是“這些事很難做成”,但在我們學(xué)校沒有遇到大的阻力。我想,主要原因就是學(xué)校黨政同心、班子團結(jié)、師生質(zhì)樸,認(rèn)準(zhǔn)是對的事情,就一門心思去做,這是很難得的。

    績效與評價,抓住“牛鼻子”

無論是一開始的部門調(diào)整,還是之后重新梳理學(xué)生工作,成立學(xué)生工作委員會……一系列改革最終還是要指向“績效”這個最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

績效改革是指揮棒,我們希望通過它引導(dǎo)教師關(guān)注“重要的事情”。

簡單的事情早落地,復(fù)雜的事情不妨先“打雷”,多給大家一些思想上適應(yīng)和調(diào)整的時間。整個績效改革方案的制定,我們用了將近一年半。其間,不斷組織各方力量參與研討,包括召開教師代表大會,方案前后修改了近30次。

為什么要花這么多時間,做這么多復(fù)雜的調(diào)整?因為要架構(gòu)一整套支撐全校資源調(diào)配的體系,和績效改革的方案互嵌,從而保障改革真正落地。

剛開始,大家對于怎么改不太理解,很多文件只能我自己先上手寫。工作量非常大,但是沒有辦法,時不我待,我等不了。

我先定下調(diào)子,再讓相關(guān)的職能處室去完善和細(xì)化。我相信,經(jīng)歷了推動改革的過程,很多干部都能在其中得到成長。

究竟怎樣給重課堂教學(xué)輕科研踩剎車?我們通過前期制定四大系列11個類別的職稱評審體系,為不同類型的教師設(shè)定基本的工作量,包括基本教學(xué)、基本科研、基本服務(wù)?;竟ぷ髁恐?,著重設(shè)置了突破重點——服務(wù)“雙一流”建設(shè)所取得的重大成果,有多少算多少,不設(shè)上限。

具體崗位的績效定級分為1—7級,會有一個相對復(fù)雜的計算方法。但基本的邏輯是:以服務(wù)“雙一流”建設(shè)的成果,比如指導(dǎo)學(xué)生在全國性競賽中獲獎、取得高水平的科研和教學(xué)改革成果等,作為影響教師崗位定級高低的決定性因素;以教學(xué)質(zhì)量評估的結(jié)果,作為教師授課質(zhì)量的約束性因素。有行政級別的干部課時量超過多少都不算數(shù),從而引導(dǎo)他們把重心放在管理上,不要和普通老師“搶”課上。

在確定邊界的同時,要把“蛋糕”做大。以往,崗位定級的權(quán)限在學(xué)院,這樣容易把競爭局限在學(xué)院內(nèi)部,造成內(nèi)部矛盾?,F(xiàn)在,全校1800多位專任教師按照理工農(nóng)、人文社科、音體美與教育三大領(lǐng)域劃分,競爭的空間一下子變大了,老師們也不用簡單地盯著身邊的同事了。

集體與個人的相互作用也不可忽視。我們把學(xué)院所有教師的個人績效加總,乘上一個系數(shù),作為該學(xué)院的單位基本績效。這個系數(shù)由學(xué)校對學(xué)院的年度考核結(jié)果來確定,考核結(jié)果分4個檔次,不同的檔次對應(yīng)不同的系數(shù)。另外,學(xué)院的單位基本績效和突破性績效可以自主分配。換句話說就是,教師發(fā)展得越好,學(xué)院整體就越好;教師為學(xué)院貢獻越大,得到的獎勵就越多。

特別的是,我們設(shè)置了“積分可轉(zhuǎn)移”制度?,F(xiàn)在一些外部評價指標(biāo)看重成果的第一完成人或者主持人,我們改變不了,但是可以在學(xué)校內(nèi)部作出適當(dāng)調(diào)整。學(xué)校設(shè)定,績效可以在合作者之間流轉(zhuǎn),項目主持人可以把自己的績效讓渡給團隊成員。通過這種方式,避免“贏家通吃”,把團隊盤活,把大家的力量擰成了一股繩!

至于內(nèi)部評價,我們打破“五唯”慣性思維,建立了代表性成果評價,還設(shè)立了“特別推薦”評審?fù)ǖ?。這兩年,學(xué)校既有通過科研成果突出晉升的教授,也有因深度和企業(yè)合作為產(chǎn)業(yè)作出較大貢獻而晉升的教授,還有因美術(shù)作品入選全國美展而晉升的教授,等等。

對于改革者來說,平衡很微妙,掌握平衡很重要。一方面,要廣泛聽取大家的意見;另一方面,也要有自己的堅持,關(guān)鍵點尤其不能放,那就是——改革本身不可阻擋。當(dāng)大家都對這一點達(dá)成共識,接下來的關(guān)注點就會慢慢集中到“我怎樣對照標(biāo)準(zhǔn)來改進”。

    借來的概念和自己的模式

今年以來,學(xué)校的書院制改革、學(xué)部制改革受到了社會一定程度的關(guān)注。事實上,我剛開始在學(xué)校提相關(guān)概念的時候,一些同志跑來跟我討論,說到當(dāng)前國內(nèi)國外高校都采取了哪些模式,有些模式存在這樣那樣的問題。我的看法是,概念是借來的,我們要建構(gòu)寧夏大學(xué)自己的模式而不是照搬其他模式。

此前,我到各學(xué)院調(diào)研,發(fā)現(xiàn)了一個問題:學(xué)院的基層工作力量非常薄弱。

每個學(xué)院都是按教學(xué)為主型大學(xué)的組織形式來設(shè)計架構(gòu)的。設(shè)3個辦公室,每個辦公室的工作人員都不多,主要負(fù)責(zé)一些事務(wù)性工作,服務(wù)水平跟不上,專業(yè)性、規(guī)范性和精細(xì)化也不夠。

就學(xué)校整體而言,每個學(xué)院的體量都相對較小,2000名以上學(xué)生的學(xué)院就一兩個,多數(shù)學(xué)院學(xué)生不超過1000人。這就涉及一個問題,按照輔導(dǎo)員與學(xué)生1∶200的比例,輔導(dǎo)員的數(shù)量相對較少,每個輔導(dǎo)員同時要承擔(dān)學(xué)生黨建、團建、就業(yè)、心理等工作,工作同樣難在規(guī)范化、專業(yè)化和精細(xì)化上。

設(shè)置書院的初衷,是為了把人員統(tǒng)合起來,讓學(xué)生工作更有力。同時,也能解放學(xué)院,讓學(xué)院負(fù)責(zé)更專業(yè)的事情。

我們按照約4000名學(xué)生一個書院的體量,設(shè)置了八大書院,把全校學(xué)生都?xì)w口到書院中。書院靠近學(xué)生宿舍而建,每個書院下設(shè)6個中心,“一體化”“一門式”做好學(xué)生思政教育與服務(wù)管理。輔導(dǎo)員都放到各個中心,同時每個輔導(dǎo)員又聯(lián)系若干個班級。與此同時,班主任仍由學(xué)院選出,但他們不用再承擔(dān)事務(wù)性的工作,而是要關(guān)注如何引導(dǎo)學(xué)生的學(xué)業(yè)發(fā)展、如何培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)志趣。

學(xué)部制改革和書院制改革的理念是一致的,都是為了集中力量,解決事務(wù)性的問題,最后把專業(yè)的事留給專業(yè)的人。

經(jīng)過調(diào)整,學(xué)校把擁有相同、相近學(xué)科的學(xué)院進行梳理和重組,設(shè)置了八大學(xué)部,每個學(xué)部支撐若干學(xué)院。學(xué)部設(shè)6個辦公室,基本上跟學(xué)校的部門一一對應(yīng),可以理解為學(xué)院的共享辦公室。同時,學(xué)術(shù)委員會、學(xué)位委員會、教學(xué)指導(dǎo)委員會等也設(shè)在學(xué)部。

學(xué)部的定位是服務(wù)型部門,兼有黨建和行政功能。其實,很多時候行政和服務(wù)是很難區(qū)分的。但我們的定位很明確,對學(xué)部主要考核服務(wù)水平,因此當(dāng)服務(wù)和行政存在沖突的時候,以服務(wù)為主。

至于學(xué)院,只保留院長、黨總支書記和3個副院長,辦公室和行政人員一個不留。學(xué)院做的事情都是學(xué)部做不了的。比如青年教師引進與培養(yǎng)、師德師風(fēng)建設(shè)、修訂和落實專業(yè)培養(yǎng)方案、專業(yè)學(xué)位點申報、科研平臺建設(shè),等等。對學(xué)院主要考核學(xué)科建設(shè)成效。

學(xué)校的改革方案是成系列的,社會只是關(guān)注到其中的一個或幾個斷面。當(dāng)前,我們正在推進有組織科研、促進學(xué)科交叉方面的改革,要在學(xué)部的基礎(chǔ)上重新架構(gòu),促進學(xué)院之間的交叉融合。所以我說,我們的學(xué)部制改革和其他學(xué)校都不一樣。每一步改革,都是根據(jù)學(xué)校的發(fā)展實際,一點點往目標(biāo)方向調(diào)整,但是每一步都絕不做無用功。

等架構(gòu)搭好了,我們就鼓勵寧夏本地的企業(yè)把研究中心或研究院設(shè)在寧夏大學(xué),校企共建“創(chuàng)新聯(lián)合體”。學(xué)校開放資料、儀器、設(shè)備,校企一起投入人員做研發(fā)。現(xiàn)在,已經(jīng)有多家企業(yè)入駐,其中有些已取得重大進展,經(jīng)過中試,馬上要投產(chǎn)。

企業(yè)進駐學(xué)校好處很多。企業(yè)的研究目標(biāo)非常明確,為了搶時間、趕進度,他們可以“三班倒”做實驗。這種精氣神會給學(xué)校師生帶來正面的影響,鼓舞大家的干勁。

我剛到學(xué)校的時候,學(xué)校每年的橫向課題經(jīng)費是2000萬元,到2022年提升到了8000萬元??赡茉谌珖渌麑W(xué)校,這只是一個課題組經(jīng)費的體量,但對于寧夏大學(xué)而言,已經(jīng)是一個不小的跨越。

在我的構(gòu)想中,學(xué)校未來要實施真正的開放式辦學(xué)。把企業(yè)請進來、讓教師走出去是真要落到實處的,不是說說而已。

說來很有意思,從黃浦江畔到賀蘭山下,由院長變校長,跨度這么大。來之前,組織上征求我的意見,我擔(dān)心“做不成事情”,又自我安慰“做不成就回去”。

不來,肯定會后悔;來了,至少沒有遺憾。來了之后發(fā)現(xiàn),有這么好的平臺、這么好的班子、這么好的同事們在這里等著我。

志合者,不以山海為遠(yuǎn)。打從心里,我希望自己給學(xué)校帶來的是正向的改變。

《中國教育報》2023年09月11日第5版 

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