集團化辦學的學校品牌系統(tǒng)：視域轉(zhuǎn)向、內(nèi)在邏輯與核心要件

近年來，隨著人民群眾的義務教育需求逐漸從“有學上”到“上好學”的轉(zhuǎn)向，[1] 我國各地的“名校+”

“貫通”“矩陣”等[2] 多樣化的集團化辦學政策模式不斷得以創(chuàng)新擴散，以擴大優(yōu)質(zhì)教育資源的供給點、創(chuàng)生線和覆蓋面。然而，在優(yōu)質(zhì)均衡、豐富多樣的目標導向下，集團牽頭校應該秉持何種發(fā)展思維，以實現(xiàn)自我品牌的高位發(fā)展、成員校“新名牌”的合理形塑以及二者協(xié)調(diào)的品牌組群建構(gòu)，是集團化辦學政策實施過程中亟須探究的現(xiàn)實問題。本文在探討集團化辦學品牌系統(tǒng)構(gòu)建的意義基礎上，解析其內(nèi)在的關(guān)系邏輯及核心要件，以助力集團化辦學政策目標的實現(xiàn)。

一、從單一品牌到品牌系統(tǒng)：集團化辦學中牽頭校發(fā)展的視域轉(zhuǎn)向

集團化辦學的品牌系統(tǒng)是在集群發(fā)展理念下，以牽頭校品牌為核心，其他普通（薄弱）成員校品牌為分支，外部政策、組織、文化為支持性環(huán)境要素所構(gòu)成的內(nèi)外一體、相互支撐的集團學校品牌發(fā)展共同體。從單一品牌到品牌系統(tǒng)的轉(zhuǎn)向，實質(zhì)上隱含著牽頭校對集團化辦學政策的策略空間探尋和自我品牌發(fā)展的關(guān)系潛能挖掘。

（一）化危為機：集團化辦學政策的策略空間探尋

無論處于底部的普通（薄弱）學校，還是位居頭部的優(yōu)質(zhì)學校，作為社會系統(tǒng)的學校組織，都需要通過與其他組織緊密合作，來獲取外部環(huán)境提供的賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵性資源。[3] 不同于普通（薄弱）學校對外部優(yōu)質(zhì)資源的吸納，優(yōu)質(zhì)學校需要與政府、市場、社會等組織形成互動共生的協(xié)作關(guān)系，以達成優(yōu)質(zhì)教育資源的匯聚、整合與再生。在教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展背景下，集團化辦學政策的創(chuàng)新、擴散也恰好為優(yōu)質(zhì)學校的這一發(fā)展需求提供了難得的“窗口”。“集團化辦學是教育體制機制變革的一種形式，促進了學校組織間穩(wěn)定的合作關(guān)系和相互支持的生態(tài)體系的形成，在一定程度上拓展了學校邊界?！?span style="font-family: 宋體, SimSun; font-size: 16px; margin-bottom: 10px; line-height: 2em;">[4] 當然，在以優(yōu)質(zhì)教育資源共建共享共創(chuàng)為主旋律的集團化辦學中，牽頭校除了關(guān)注成員校的質(zhì)量提升外，也需要有化危為機的意識，保持自身高位發(fā)展和統(tǒng)籌集團發(fā)展能力，即在政策執(zhí)行中要及時識別、規(guī)避潛在風險，主動探尋可能的自主權(quán)力與發(fā)展資源，為牽頭校和整個教育集團注入更多辦學活力。事實上，當下一些經(jīng)濟發(fā)達省市的集團化辦學政策開始從多法人向單一法人、從松散型到緊密型轉(zhuǎn)換升級，也在某種意義上為此提供了佐證。

（二）轉(zhuǎn)一成群：集團牽頭校品牌的關(guān)系潛能挖掘

縱觀各地實踐，以**教育集團/**學校/校區(qū)命名是集團化辦學的突出特征。這種“名牌”符號共享的做法，既標示了集團學校之間的互利共生關(guān)系，也在一定程度上形塑了成員校的愿景目標與價值行為。[5]

如何實現(xiàn)外在品牌符號重構(gòu)與內(nèi)在質(zhì)量提升的同步推進，直接決定了集團化辦學政策的目標達成度。構(gòu)建品牌系統(tǒng)可以為此提供思路。首先，牽頭校品牌管理從單一品牌轉(zhuǎn)向品牌組群。在同一性與依附性平衡的原則下，不同類型集團成員校既要彰顯牽頭校品牌基因，也要凸顯自我品牌特質(zhì)，真正形塑“新名牌”，[6] 這是集團化辦學政策的應然要求，也是牽頭校品牌從單一性走向多元化的應有之義。其次，牽頭校品牌發(fā)展視域從個體內(nèi)部擴展到個體內(nèi)外。牽頭校品牌系統(tǒng)既包含集團學校品牌組群，也囊括外部支持性環(huán)境。這一“品牌組群——環(huán)境”的開放性社會系統(tǒng)觀的確立，可以突破傳統(tǒng)的個體有界發(fā)展思維，為牽頭校品牌的跨界重構(gòu)提供更多想象空間。唯有如此，才能夠真正形成“相互關(guān)聯(lián)、相互支持的品牌系統(tǒng)的統(tǒng)合力量，在增強核心品牌的價值主張外，創(chuàng)造其他（層級）品牌的價值，進而強化品牌影響”。[7] 由此可見，從單一品牌到品牌系統(tǒng)是集團牽頭校高質(zhì)量發(fā)展的路徑選擇，也是其體現(xiàn)多樣化、迸發(fā)創(chuàng)生力、擴展惠及面的應然要求。

二、集團牽頭校品牌系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯

當然，推動集團化辦學的品牌系統(tǒng)發(fā)展并非易事，這需要牽頭校轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的個體有界發(fā)展思維，在品牌系統(tǒng)要素關(guān)系中審視、建構(gòu)自我品牌發(fā)展觀念、意涵及其集體行動邏輯。

（一）校際優(yōu)質(zhì)均衡的牽頭校品牌要素共享

以校際互動合作突破學校邊界壁壘是集團化辦學的本質(zhì)追求，而合作中集團牽頭校與普通校之間的“身份標簽”“強弱地位”和“心理圍墻”等邊界屬性依然明晰。[8] 因此，牽頭校需要從個體有界存在轉(zhuǎn)向集群關(guān)系存在，探尋自我品牌要素共享的策略與路徑，以此釋放集團化辦學的校際合作潛能，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是牽頭校品牌符號的復合嵌入，賦予集團成員校品牌一定的知名度、美譽度和影響力。在集團化辦學中，以牽頭校校名、?；?、校門為主體，同時吸納成員校相關(guān)元素重構(gòu)而成的集團成員校新品牌符號標識，不僅向外界展示了學校走向優(yōu)質(zhì)的愿景追求、內(nèi)外形象與實際行動，也由此贏得了學生及家長的認同。當然，這也在無形之中提升了牽頭校的美譽度與強大影響力。二是牽頭校品牌文化與價值的多元重構(gòu)。多元化、復合型的集團學校文化是牽頭校品牌系統(tǒng)的顯著表征，這既是對成員校既有品牌歷史、文化的尊重，也是新環(huán)境下牽頭校品牌文化從一元主導走向多元并進的重要表現(xiàn)。三是品牌屬性與利益的分類拓展。集團牽頭校與成員校學生在認知基礎、態(tài)度、需求方面的差異性決定了集團化辦學的教育教學服務多樣性，在客觀上對集團課程體系的整體建構(gòu)、教學模式的拓展深化提出了要求，以豐富牽頭校品牌的要素內(nèi)涵。

（二）豐富多樣追求的牽頭校品牌結(jié)構(gòu)延展

集團化辦學的目標不僅在于擴大優(yōu)質(zhì)教育資源供給面，也在于著力實現(xiàn)集團學校的多樣性發(fā)展。從當下一些知名教育集團實踐來看，探索以牽頭校核心特質(zhì)為根本的品牌結(jié)構(gòu)延展，進行集團品牌系統(tǒng)的整體建構(gòu)（如北京史家小學教育集團的品牌基因傳承與生成機制[9]），成為未來一個時期集團化辦學的新動向。具體表現(xiàn)為以下兩個維度：一是在橫向上，形成不同屬性、個性、文化的集團學校品牌組群，以滿足不同辦學層次、水平的集團學校學生需求。二是在縱向上，對品牌價值鏈上不同區(qū)位資源進行分割、占位、嵌入，形成一個整體聯(lián)通的上下游集團學校品牌組群系統(tǒng)，在此之中不同學段學校形成了類似于九年、十二年乃至十五年一貫制的“大學校”，進而實現(xiàn)牽頭校品牌特質(zhì)向高段或低段成員校的拓展與銜接。在實踐中，那些趨向于涵蓋幼兒園、小學、中學等多學段的教育集團品牌群落拓展，就是一種典型的品牌系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）政府、大學參與治理的牽頭校品牌內(nèi)涵再生

無論品牌要素共享，還是品牌結(jié)構(gòu)延展，都指向集團牽頭校品牌屬性、個性、價值等要素的跨界重構(gòu)，這就需要政府、社會、高校等內(nèi)外部主體開展協(xié)同治理。首先，新型的“府校關(guān)系”為牽頭校品牌發(fā)展提供政策支持。在集團化辦學的學校治理中，政府的角色逐漸從以往單一的管理者轉(zhuǎn)向治理者、協(xié)調(diào)者、服務者等多重角色，與之相應，牽頭校也從被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橹卫碚?，二者所形?gòu)的新型角色關(guān)系擴大了集團牽頭校的自主發(fā)展空間與品牌再生邊界。其次，緊密的“U-S”（大學—中小學）合作關(guān)系為牽頭校的知識、經(jīng)驗創(chuàng)生提供智力支持。研究表明，在集群內(nèi)部，領導品牌與大學科研機構(gòu)的緊密互動是成熟集群的主要特征。[10] 可見，從事知識發(fā)現(xiàn)、探析與創(chuàng)生的大學科研機構(gòu)，是集團學校、團隊、個體之間的默會知識轉(zhuǎn)化、生成、系統(tǒng)化的重要支持主體，其中專家學者與集團牽頭校、成員校骨干教師組成的知識創(chuàng)生團隊是牽頭校新品牌要素生成的重要載體。當然，如何充分實現(xiàn)“U-S”互動合作，消解二者之間的認知誤差，找到彼此合作的最大公約數(shù)，是牽頭校品牌內(nèi)涵豐富、再生的重要任務。

（四）品牌協(xié)作網(wǎng)絡中的牽頭校品牌角色調(diào)試

集團牽頭校與成員校品牌既相對獨立又相互依存。在集團品牌系統(tǒng)視域下，牽頭校需要依據(jù)成員校的發(fā)展階段、角色水平與即時需求，適時調(diào)整自我角色、職責及行為。具體來說，牽頭校需要做到以下三個方面：一是從引領者轉(zhuǎn)向參與者，即學會放權(quán)于成員校，使其成為品牌協(xié)作的領導者，在“釋放”成員校品牌能量的同時，把核心品牌行為主體適時“解放”出來，專注于整體品牌系統(tǒng)建構(gòu)；二是從分享者轉(zhuǎn)向?qū)W習者，即應該秉持欣賞性眼光，精準識別與汲取其他品牌的潛在資源，而不僅僅作為單一資源分享者的角色行事。三是從維系者轉(zhuǎn)向創(chuàng)造者，即要在品牌協(xié)作中把握和決斷集團牽頭校與成員校品牌屬性、價值、文化等要素的可能增長點、所需條件及現(xiàn)實路徑，最大程度彰顯集團學校品牌組群發(fā)展的意義。

三、牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)的核心要件

集團化辦學的牽頭校品牌系統(tǒng)的思想與行動已然明晰，但實踐中仍需要牽頭校轉(zhuǎn)換思維方式、創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)、完善制度安排和匹配互補品牌，以實現(xiàn)學校品牌系統(tǒng)建構(gòu)。

（一）轉(zhuǎn)換思維方式：牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)的前提

過去20多年來，集團化辦學政策在我國各地不斷推陳出新、創(chuàng)新擴散，已經(jīng)成為區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的主流政策模式，但是“集而不團”“團而不化”的現(xiàn)象仍時常出現(xiàn)。這就要求集團牽頭校轉(zhuǎn)變思維方式，系統(tǒng)、辯證地認知集團化辦學政策的價值及其必然性、合理性。具體表現(xiàn)在以下三個方面：一是從國家層面認知集團化辦學政策的時代意義，避免從學校、個人角度去分析利弊得失。二是從歷時性視角去理解集團化辦學政策的必然性，即集團化辦學不是一時之舉，而是新時代教育高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)實選擇。三是用辯證的眼光審視集團化辦學政策，即集團化辦學并非“牛奶稀釋”，而是牽頭校突破個體發(fā)展瓶頸，形成品牌組群發(fā)展優(yōu)勢的時代契機。當然，在具體操作中也要堅持集團成員校數(shù)量適中原則，以防止超出牽頭校承載能力，引發(fā)集團品牌系統(tǒng)功能失靈。

（二）創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)：牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)的載體

集團化辦學的學校治理結(jié)構(gòu)需要從科層制走向網(wǎng)絡化，以支撐牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)。一是建構(gòu)多中心的網(wǎng)絡化治理結(jié)構(gòu)，有效吸納政府、學生、家長等內(nèi)外部利益相關(guān)者進入治理結(jié)構(gòu)，形成平衡互動、相互制衡的治理關(guān)系。其中也要充分考慮多元治理主體的互利互惠特性，賦予其實質(zhì)性參與學校治理的權(quán)力與責任。二是科學合理配置各類權(quán)力，促進多中心治理機構(gòu)的協(xié)同制衡，激發(fā)各個治理主體的潛能。其中既包括集團化辦學的“決策—執(zhí)行—監(jiān)督”權(quán)力，也包含各類專業(yè)領導權(quán)力。三是在牽頭校品牌系統(tǒng)中的各節(jié)點學校之間形成整體聯(lián)通的關(guān)系網(wǎng)絡，以保證網(wǎng)絡中的每一個節(jié)點（學校、團隊及其成員）都能夠隨著各自成長而進行相應的動態(tài)調(diào)整。

（三）完善制度安排：牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)的保障

牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)不僅要以網(wǎng)絡化治理結(jié)構(gòu)為載體，也需要有與之匹配的制度體系，即對行動者（學校及個體成員）的權(quán)力、責任與行為予以約束的制度安排。首先，在宏觀層面要進一步明確集團學校品牌系統(tǒng)的形式、強度、目標，以及配套政策供給等。譬如，采用緊密型還是松散型，抑或是二者兼有的復合形態(tài)，應該在集團化辦學的合作協(xié)議上予以明確。其次，在中觀層面完善集團學校品牌系統(tǒng)的決策、獎懲、激勵等制度體系，從而保證品牌系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。最后，在微觀層面應該進一步明確集團學校品牌系統(tǒng)中的政府、高校、牽頭校、成員校等不同主體的權(quán)力、責任與義務，為集團治理提供操作條件。當然，也要完善慣習、道德、價值觀念等非正式制度，發(fā)揮正式制度與非正式制度的一致性、協(xié)同性價值。

（四）匹配互補品牌：牽頭校品牌系統(tǒng)建構(gòu)的基礎

走向新制度環(huán)境下的校際“共生”模式是集團化辦學的發(fā)展理念。[11] 不過，這一共生模式的前提是集團學校品牌要素的協(xié)同性與互補性，這也是牽頭校品牌系統(tǒng)溢出效應的客觀要求。因此，對于同一學段的集團化辦學合作，牽頭校應該優(yōu)先考慮選擇辦學層次、水平相差不大的學校，以期產(chǎn)生品牌組群的協(xié)同效應；對于多學段的集團化辦學合作，牽頭校要統(tǒng)籌考慮不同學段學校之間的區(qū)位遠近、價值共性、銜接空間等多種因素，以保證集團學校品牌的連通性與整體性。當然，集團化辦學的成員校及其縱橫向品牌系統(tǒng)構(gòu)建，既取決于集團牽頭校的學段屬性與戰(zhàn)略定位，也要適應區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的整體需要。

本文系2019年度國家社會科學基金青年項目“低收入家庭子女共享優(yōu)質(zhì)公共教育資源的精準治理機制構(gòu)建研究”（項目批準號：19CGL064）、廣州市教育科學規(guī)劃2021年度重大課題“教科研機構(gòu)集團化辦學的機制研究”（課題編號：2021zd004）階段性研究成果之一

注釋：

[1] 孫亞慧. 義務教育：從“有學上”到“上好學”[N]. 人民日報（海外版），2022-07-25.

[2] 郭元婕. 集團化辦學的理論與實踐[M]. 北京：科學出版社，2020：141-168.

[3] Pfeffer，J. Salancik，G.R. The External Control of Organizations：A resource Dependence Perceptive[M]. New York: Harper&Row，Publishers，1978：46.

[4] 孟繁華. 集團化辦學：超越傳統(tǒng)的學校組織形式[J]. 中國教育學刊，2020（11）：卷首語.

[5] 任青華，張建. 集群學校網(wǎng)絡新常態(tài)下的“低位”學校組織發(fā)展[J]. 教育科學研究，2022（3）：27-33.

[6] 任青華，張建. 塑造“新名牌”：名校集團化辦學中的成員校發(fā)展路向[J]. 中國教育學刊，2020（11）：7-12.

[7] 大衛(wèi)·A. 愛格. 品牌經(jīng)營法則：如何創(chuàng)建強勢品牌[M]. 沈云驄，湯宗勛 譯. 呼和浩特：內(nèi)蒙古人民出版社，1998：185.

[8] 張建，程鳳春. 名校集團化辦學中的校際合作困境：內(nèi)在機理與消解路徑——基于組織邊界視角的考量[J]. 教育研究，2018（6）：87-97.

[9] 范汝梅，王偉，谷莉，趙志紅. 價值驅(qū)動：教育集團品牌生成與基因傳承的實踐機制研究——以北京市史家教育集團為例[J]. 中國教育學刊，2017（12）：24-28.

[10] Nunzia Carbonara. Innovation Procsses within Geographical Clusters: a Cognitive Approach[J]. Technovation 2004，24（1）：17-28.

[11] 孟繁華等. 試論我國基礎教育集團化辦學的三大模式[J]. 教育研究，2016（10）：40-45.

（作者張建系華中科技大學教育科學研究院副教授、博士生導師，蔣昊彤系華中科技大學教育科學研究院碩士研究生）

《人民教育》2024年第1期